Het stimuleren van een leercultuur in een organisatie is essentieel voor groei, innovatie en het behouden van medewerkers. Maar als je als HRM-adviseur het permanent leren gewoon wil maken in je organisatie, en je wil ook moderne efficiënte leermiddelen inzetten zoals e-learning, wat zijn dan de do’s en de don’ts? Hoe verleid je medewerkers om te gaan leren en nog belangrijker: welke afknappers moet je voorkomen om permanent leren succesvol te maken?
Hierover spreek ik tijdens workshops regelmatig met opleidingsfunctionarissen bij de overheid en in het bedrijfsleven. Het levert inzichten op en nieuwe ideeën. In dit blog deel ik graag de belangrijkste ervaringen zodat opleidingscoördinatoren en HRM-adviseurs hier hun voordeel uit kunnen halen.
Het is erg belangrijk dat medewerkers begrijpen waarom leren belangrijk is en wat de specifieke leerdoelen zijn.
De stap van ‘onbewust onbekwaam’ naar ‘bewust onbekwaam’ is een belangrijke stap om een leerbehoefte te krijgen bij medewerkers vanuit intrinsieke motivatie. Alleen als een medewerker zich bewust is van zijn onbekwaamheid en de noodzaak tot leren begrijpt, zul je de veranderbereidheid zien.
Een laagdrempelige toegang tot leermiddelen, zoals online cursussen, workshops of boeken, vergroot de kans dat medewerkers willen leren. Zeker als de lesstof aansluit bij de praktijk en (visueel) aantrekkelijk is. Ook is het belangrijk dat digitale lesstof in korte modules is opgebouwd, maar wel toetsbaar is. Medewerkers (en organisaties) vinden het behalen van certificaten een belangrijk onderdeel voor de intrinsieke motivatie omdat ze daarmee zichtbaar een resultaat hebben behaald.
Een goede didactische opbouw van de lesstof maakt leren succesvoller. Want wie over de drempel heen gaat en met (digitaal) leren start, zal verdergaan met leren als de lesstof aanspreekt en passend is. Een goed didactisch model zorgt daarvoor.
Als een organisatie een cultuur van leren en ontwikkeling ondersteunt, voelen medewerkers zich aangemoedigd om nieuwe vaardigheden en kennis op te doen. Leren is iets moois, het geeft kansen, inzicht, zelfvertrouwen en deskundigheid. Daar wordt elke medewerker en de organisatie als geheel beter van. Draag die boodschap uit en stimuleer de investering van tijd en energie die naar leren en ontwikkelen gaat. Zet het opleiden daarom ook zo veel mogelijk vrijblijvend in. Leren vanuit intrinsieke motivatie is leuker en dus effectiever, dan leren vanuit een verplichting.
Ruimte en tijd om te mogen leren en ontwikkelen is een belangrijk kader dat helpt om het leren succesvol te maken. Vaak hoor ik een discussie over ‘te weinig tijd’. Dat is een belangrijk thema dat in veel organisaties speelt. Hiervoor heb je onherroepelijk het commitment van het management nodig. Elke formatie kent in de praktijk een aantal improductieve uren (verlof, ziekte) en indirect productieve uren voor opleiding, overleg, etc. Vaak wordt zo’n 70% van de bruto uren als productief beschouwd. In de praktijk blijkt echter dat zo niet wordt gerekend en er onvoldoende tijd wordt gereserveerd voor opleiden. Dit is een managementkwestie om te bespreken en hierover afspraken te maken.
Een uitspraak hierover bleef me bij: “Laat leiders leren aanmoedigen en zelf het goede voorbeeld geven.” Als management commitment toont door te blijven leren, worden medewerkers gestimuleerd om hetzelfde te doen.
“Laat leiders leren aanmoedigen en zelf het goede voorbeeld geven.”
Het vormen van een (nieuwe) leercultuur is een veranderproces. Neem daarvoor de tijd. Maak concrete doelen, meet het effect en deel de resultaten met je organisatie. Het inzetten van de PDCA-cyclus geeft houvast. Zo zorg je ervoor dat een leercyclus niet stopt (Plan-Do-Stop), maar de cyclus met Plan-Do-Check-Act wordt voortgezet. Door te evalueren, nieuwe resultaatafspraken te maken en een volgende stap te zetten naar een situatie waarin permanente educatie uiteindelijk het nieuwe normaal wordt. Met inzicht bouw je stap voor stap aan verbeteringen van de leercultuur.
Dit is het meest genoemde advies van adviseurs leren & ontwikkelen en opleidingsfunctionarissen in zowel het bedrijfsleven als bij overheidsorganisaties. De ervaring laat steeds weer zien: het verplichten roept een aversie op voor de medewerkers.
Permanente educatie is nog niet overal normaal en wordt nog niet (overal) gezien als een belangrijke factor voor je loopbaan. Verplichten wordt door heel veel HRM-adviseurs gezien als ‘de dood in de pot’. Terwijl organisaties steeds meer risico’s lopen op diverse terreinen zoals bijvoorbeeld informatieveiligheid en privacy, mag dit niet de teneur zijn om de organisaties mee te nemen in permanente educatie. En dat is deels waar. Uit onze praktijk waarbij wij ruim 200 gemeenten en andere overheidsorganisaties ondersteunen met het leren, zien wij duidelijk terug dat de meest succesvolle organisaties het leren niet direct verplichten, maar de medewerkers zoveel mogelijk vanuit intrinsieke motivatie mee proberen te nemen. En dat lukt … tot op zekere hoogte.
De balans tussen intrinsieke motivatie en niet vrijblijvend is spannend. Het gesprek aangaan met het management, het gesprek aangaan met de medewerkers, zoveel mogelijk aansluiten op de leerbehoefte van de medewerker, zoveel mogelijk proberen duidelijk te maken wat er van de medewerker wordt verwacht…het zijn allemaal stappen in het veranderingsproces naar permanent leren.
We zagen het al: het veranderingsproces naar permanente educatie moet je blijven opvolgen in de Plan-Do-Check-Act-cyclus. En daarin ook sturen. Want alleen vanuit intrinsieke motivatie is niet voldoende, een deel van de organisatie krijg je niet aan het leren. Daar waar verplichten niet de eerste insteek is, kan het ook niet langer vrijblijvend zijn. En die duidelijkheid mag, nee moet je als organisatie ook kunnen geven.
Als medewerkers het gevoel hebben dat ze te weinig tijd hebben voor leren naast hun dagelijkse taken, kan dit demotiverend werken. Soms worden medewerkers gedwongen om in eigen tijd te leren, ook dat is vaak een afknapper.
Dit zagen we al bij de do’s. Om het leren mogelijk te maken zal het management vooraf afspraken over moeten maken en commitment geven. Leren is geen sluitpost in een overbelaste agenda, het kan er een vast onderdeel van zijn – mits er ruimte voor is gemaakt met duidelijke richtlijnen en afspraken.
Als er geen duidelijk pad is voor leren en ontwikkeling binnen de organisatie of trainingen hebben vage aanduidingen en sluiten niet aan bij de doelgroep noch praktijk, kunnen medewerkers zich niet aangesproken voelen of niet herkennen waarom het nodig is om te investeren in leren.
Je leert lekkerder als duidelijk is wat het nut van een training is. Daarom is het beantwoorden van de waarom-zou-ik-dit-willen-weten vraag belangrijk. Maar ook aansprekende actualiteit, casuïstiek of praktijkvoorbeelden kunnen het belang duidelijk maken waarom leren een essentieel onderdeel is van de organisatie. De medewerker herkent en erkent de noodzaak tot leren als de lesstof aanspreekt en laat inzien dat er nog wat te leren valt. Een meting of toets is hiervoor vaak een instrument om te laten zien dat de medewerker nog ‘onbewust onbekwaam’ is. De uitslagen van zo’n meting of toets zorgen er dan voor dat de medewerker ‘bewuste onbekwaamheid’ ervaart en hierdoor een leerbehoefte krijgt.
Deze 8 inzichten komen in hoofdlijnen steeds in gesprekken, workshops en ontmoetingen aan bod. Om een cultuur van continu leren te creëren en medewerkers te ondersteunen bij hun professionele groei en ontwikkeling, is het belangrijk voor organisaties om deze verleiders te bevorderen en afknappers te minimaliseren. Herken je het beeld?
Uit de workshops kwam nog veel meer input. Doe er je voordeel mee en laat je inspireren.
Wat zijn verleiders en afknappers om permanent leren voor elkaar te krijgen?
Ingrid van Zeeland werkt al zo’n 30 jaar voor en met gemeenten. Als directeur van SEP ziet ze de veranderingen binnen leerculturen en binnen de rollen van HRM, CISO’s, management en overige spelers. In blogs deelt ze haar kennis, ervaringen en tips. Een van de vragen die ze vaak hoort, is: hoe krijg je de de organisatie mee in permanente educatie?
